Intellectual Stimulation pada Kepemimpinan Transformasional

AsikBelajar.Com | Perilaku intellectual stimulation merupakan salah satu bentuk perilaku dari kepemimpinan transformasional yang berupa upaya meningkatkan kesadaran para pengikut terhadap masalah diri dan organisasi serta upaya memengaruhi untuk memandang masalah tersebut dari perspektif yang baru untuk mencapai sasaran organisasi, meningkatkan intelegensi, rasionalitas, dan pemecahan masalah secara saksama. Dimensi ini juga mengandung makna bahwa seorang pemimpin transformasional perlu mampu berperan sebagai penumbuh kembang ide-ide yang kreatif sehingga dapat melahirkan inovasi, maupun sebagai pemecah masalah (problem solver) yang kreatif, sehingga dapat melahirkan solusi terhadap berbagai permasalahan yang muncul dalam organisasi pendidikan.

Domain-domain tersebut merupakan beberapa domain yang masuk dalam kategori kualitas pemimpin yang terspesifikasi pada perilaku kepemimpinan transformasional. Akan tetapi, pemimpin secara umum dapat dikatakan sebagai the kind of person (with leadership qualities) who has the appropriate knowledge and skill to lead a group to achieve its ends willingly (Aldair, 1994:4). Artinya, ia memiliki kualitas yang menonjol untuk mencapai tujuan organisasi pendidikan dengan kemampuannya sebagai sosok yang sangat sesuai dengan pola kepemimpinannya. Dalam konteks ini, kualitas kepemimpinan transformasional yang sangat menonjol adalah penggunaan imajinasi berlandaskan intuisi dengan kerangka logika secara aktif terusmenerus dimanfaatkan oleh pemimpin dalam mengajak komponen organisasi pendidikan untuk berkreasi, mempertanyakan status quo, menentang tradisi yang vakum, mempertanyakan asumsi dan kepercayaan lama yang tidak baik.

Oleh sebab itu, -sebagaimana telah dikutip pada bab sebelumnya transformational leadership is practiced when leader intellectually stimulates the subordinates, excites, arouses and inspires them lo perform beyond their expectations. By providing a new vision, the transformational leader transform thefollowers into people who want to self-actualize (Kondalkar,  2007:242).

Perilaku ini mengindikasikan suatu usaha yang dilakukan pemimpin transformasional untuk meningkatkan kinerja di luar harapan mereka, bahkan ia sangat menginginkan komponen organisasi pendidikan menjadi Sumber daya manusia yang handal dengan mentransformasi bawahannya. pada kebutuhan self-actualize. Ia melakukan dorongan, menstimuli mereka agar menggunakan seluruh kemampuannya untuk menjadi lebih kreatif, mandiri dalam berpikir dan militan dalam bekerja.

Dengan demikian, ia sadar akan prinsip perkembangan organisasi Pendidikan dan kinerja manusia, sehingga ia berupaya mengembangkan Segi kepemimpinannya secara utuh melalui pemotivasian terhadap komponen organisasi pendidikan dan menyerukan cita-citanya yang lebih tinggi dan nilai-nilai moral. Artinya, dalam meraih kesuksesan dalam organisasi pendidikan, ia perlu membangkitkan komitmen pengikutnya dengan kesadarannya membangun nilai-nilai organisasi pendidikan, mengembangkan visi organisasi pendidikan, melakukan perubahan, dan mencari terobosan-terobosan baru untuk meningkatkan produktivitas organisasi pendidikan. Jadi, pemimpin secara terus-menerus memotivasi bawahan untuk bekerja demi tercapainya sasaran organisasi dan memuaskan kebutuhan mereka pada tingkat lebih tinggi yang akhirnya memunculkan organisasi yang mempunyai karakteristik transparansi, akuntabilitas dan memiliki keunggulan kooperatif antar komponen organisasi.

Jadi pada kerangka ini, ada beberapa aspek yang menjadi karakteristik pemimpin transformasional, antara lain: pemimpin yang memiliki wawasan jauh ke depan dan berupaya memperbaiki dan mengembangkan organisasi bukan untuk saat ini tetapi di masa datang. Oleh karena itu, pemimpin ini dapat dikatakan pemimpin visioner; pemimpin sebagai agen perubahan dan bertindak sebagai katalisator, yaitu yang memberi peran mengubah sistem ke arah yang lebih baik. Katalisator adalah sebutan lain untuk pemimpin transformasional karena ia berperan meningkatkan segala sumber daya manusia yang ada. Berusaha memberikan reaksi yang menimbulkan semangat dan daya kerja cepat semaksimal mungkin, selalu tampil sebagai pelopor dan pembawa perubahan (Komariah, 2006:78). Dalam hal intellectual stimulation lazim jika pemimpin transformasional mengawali dengan mempertanyakan status quo yang berupa kondisi diam, tidak bergerak, tidak berkembang dan akan mengalami kerusakan serta terjadi kevakuman yang panjang. Pada konteks ini, pemimpin transformasional dengan kesadarannya menentang status quo itu agar bergerak, berubah menuju visi-misi yang telah dirancang sebelumnya (Suryanto, 2009:146).

Apalagi pada era sekarang telah bergulir efek-efek perubahan dalam berbagai bidang, Joseph S. Nye menyatakan bahwa

the information revolution is transforming politics and organizations. Hierarchies are becoming flatter and embedded in fluid networks of contacts. Most workers in postindustrial societies are knowledge workers, and they respond to different incentives and political appeals than did the industrial workers of the past centuryPolls show that people today are less deferential to authority in organizations and in politics. Soft power is becoming more important (Nye, 2008:1)

Hal ini berarti, perubahan merupakan suatu bentuk kelaziman yang pasti terjadi dalam organisasi. Namun, untuk melakukan “perombakan” status quo tersebut pemimpin perlu untuk memiliki kekuatan yang besar sebagai “otoritas tertinggi dalam memengaruhi” agar mampu memberikan daya dorong perubahan yang lebih besar pula.

Perilaku lainnya dari pemimpin transformasional sebagai bentuk dari usaha mendorog komponen organisasi pendidikan ke arah perubahan yang mendasar adalah dengan mengajak mereka berimajinasi dan bermimpi. Kekuatan dari imajinasi dan mimpi diarahkan untuk penataan misi organisasi pendidikan di masa depan yang semakin ketat dalam kompetisi antar organisasi lain dan sulit untuk memprediksi hal-hal yang futuristik. Pemimpin perlu sadar dengan adanya kekuatan irasional -baca intuisi-( Baharuddin. 2011:-) yang mampu untuk memberikan gambaran kuat dalam “pengambilan solusi atau keputusan”. Pada kerangka ini Dwi Suryanto mendeskripsikan bahwa visi yang menantang, menarik, pemecahan masalah yang kreatif, produk baru yang inovatif, metode kerja yang praktis, dan terobosan lainnya, sering kali didapat bukan karena berpikir saja… ia seolah-olah muncul ada begitu saja, seperti dunia luar kita. Inilah kekuatan intuisi. Pemimpin transformasional amat mendorong penggunaan intuisi dari karyawannya, tentu saja masih dibarengi dengan pemikiran yang logis (Suryanto, 2009:154).

Ada juga yang menyatakan bahwa

being intuitive, successfully so, is undoubtedly a help in making effective decisions. It is not always possible to analyse problems into solutions and intuition is the useful power to know what has happened or what to do. Interestingly the powers of intuition are diminished by stress and generalfatigue and so your ability to be insightful in decision-making can be adversely affected by these factors (Aldair, 1995:90).

Hal ini berarti bahwa intuisi memiliki proporsi yang perlu dipertimbangkan sebagai arus lain dari solusi yang tidak bisa atau sisi lain dari hal yang bersifat logis. Oleh sebab itu, terbentuknya komponen organisasi pendidikan yang dapat memandang masalah diri dan organisasi dari perspektif yang baru tentu akan terwujud apabila pemimpin dapat memberikan arahan-arahan terhadap imajinasi mereka, mendorong penggunaan intuisi yang dipandu dengan logika dan juga dari segala hal yang dapat menstimulasi intelektualitas mereka. Dua kekuatan dalam diri komponen organisasi pendidikan ini yaitu intuisi dan rasionalitas (logika) dipadukan sebagai satu kekuatan untuk menata sistem, membangun budaya organisasi serta peningkatan produktivitas organisasi dan pencapaian tujuan organisasi.

Di arus yang demikian, sosok pemimpin transformasional perlu untuk mendorong komponen organisasi pendidikan maupun dirinya memadukan dua entitas kekuatan manusia tersebut yaitu analitis dan intuisi. Namun, ada sebagian kalangan menilai, pemimpin transformasional harus menitikberatkan pada kemampuan intuitifnya, sebab ia berbeda dengan pemimpin yang reaktif di mana ia melakukan analisis secara terus-menerus. Akan tetapi, seorang pemimpin transformasional selain menganalisis juga perlu mendengarkan intuisinya (Suryanto, 2009:159). Sebab, lazimnya pemimpin hanya mengandalkan rasionalitasnya untuk melakukan analisis-analisisnya dalam merencanakan sesuatu, padahal kemampuan manusia yang diberikan Tuhan tidak hanya “analisis atau rasionalitas” tetapi juga ada “intuisi” atau imajinasi (Qomar, 2005:262).

Pada sisi yang lain, pemimpin transformasional dalam perilaku tellectual stimulation perlu untuk memberikan ruang bagi komponen rganisasi pendidikan mengaktualisasikan potensi mereka. Substansi dari perilaku intellectual stimulation adalah suatu bentuk usaha meningkatkan inteiegensia, rasionalitas, dan pemecahan masalah secara saksama. Oleh sebab itu, pemimpin transformasional perlu untuk mengajak komponen organisasi pendidikan melihat persoalan dari perspektif yang baru, lebih komprehensif, dan luas, supaya persoalan tidak dibingkai dengan parsial. Perilaku semacam ini untuk terus-menerus dilakukan agar tercipta budaya yang holistik seperti munculnya tradisi musyawarah, kebiasaan untuk sharing dan lain sebagainya, sehingga dari tradisi yang demikian energi positif akan lahir dan penyegaran bekerja akan muncul.

Usaha perubahan cara pandang, berpikir terutama berperilaku bisa juga dilakukan dengan pemakaian simbol-simbol inovasi. Simbol-simbol tersebut menjadi akar dari proses memengaruhi persepsi dan paradigma komponen organisasi pendidikan untuk proses perubahan dari status quo ke organisasi yang lebih baik. Pemimpin transformasional menciptakan budaya seperti ini dengan tujuan dasar perubahan tersebut yang merupakan wujud dari idealisme pemimpin dan juga keinginan untuk mewujudkan visi organisasi pendidikan. Dengan demikian, mempertanyakan asumsi lama terlebih yang vakum dan stagnan menjadi perilaku pemimpin transformasional. Hal semacam ini dapat berupa mempertanyakan asumsi lama yang melekat pada diri komponen atau organisasi pendidikan, misalnya ada asumsi-asumsi lama yang tidak baik yang menjadi kultur organisasi.

Dari “keterpurukan” kultur organisasi pendidikan yang konvensional tersebut, pemimpin transformasional mempertanyakan relevansinya dengan arus lingkungan organisasi terlebih dengan proses arus gerak kemajuan organisasi. Ketidaksesuaian terlebih menjadi penghalang pada kemajuan organisasi pendidikan, maka pemimpin transformasional mengajak untuk mentransformasi kultur organisasi tersebut dengan yang baru dan lebih baik, bahkan ada kesesuaian dengan gerak kemajuan organisasi pendidikan. Oleh sebab itu, pemimpin transformasional harus berani dengan kritis mempertanyakan asumsi-asumsi yang salah, atau bahkan berani menentang asumsi-asumsi yang selama ini dianggap benar oleh karyawan. Pemimpin transformasional harus bisa memilih metode pembaruan yang paling valid, serta mampu mengajak karyawan menemukan metode baru yang lebih efektif. Tugas pemimpin transformasional adalah melihat asumsi-asumsi itu dengan jeli dan mengujinya apakah masih efektif atau tidak (Suryanto, 2009:170-171).

Namun, pemimpin transformasional juga perlu memiliki kearifan dalam menyikapi tradisi atau kultur organisasi yang konvensional. Artinya, pemimpin transformasional perlu untuk mempertanyakan nilai kemanfaatan tradisi usang dengan organisasi pendidikan kekinian. Pola ini menjadi suatu gerak “mundur” ketika semua hal yang ada dinilai masih memiliki keterkaitan erat dengan organisasi pendidikan kekinian tanpa ada proses perubahan yang konstruktif. Memang menjadi tantangan besar, jika keseluruhan tradisi dalam organisasi pendidikan bergerak ke arah perubahan, terlebih pemimpin secara akseleratif dalam organisasi pendidikan sudah memahami dan mempraktikkan perilaku transformasional, maka like or dislike akan ada kekuatan yang besar yang siap mengubah tatanan lama.

Organisasi yang baik adalah organisasi yang dijalankan oleh orangorang yang berpikir jernih, membahas dan mempertanyakan berbagai kepercayaan yang ada pada organisasi. Pemimpin transformasional harus membantu orang-orang agar percaya, mereka dapat efektif, tujuan-tujuan mereka dapat tercapai, dan masa depan yang lebih baik dapat mereka tuju melalui upaya-upaya mereka sendiri. Hal tersebut bisa dilakukan dengan selalu mempertanyakan kepercayaan lama yang melekat pada diri karyawan dan organisasi (Karim, 2010:-). Artinya, dinamika dalam organisasi secara terus-menerus bergerak dengan alur perubahan yang ke arah lebih baik dengan tetap berpegang pada prinsip dan tujuan organisasi.

Sumber:
Setiawan, Bahar A. dkk. 2013. Transformasional Leadership (Ilustrasi di Bidang Organisasi Pendidikan). Jakarta: PT RajaGrafindo Persada. Hal. 170-176.

Tinggalkan Balasan

Alamat email Anda tidak akan dipublikasikan. Ruas yang wajib ditandai *

Captcha loading...